Выбор критериев принятия управленческого решения. Общие правила принятия управленческих решений

Эффективность функционирования современной организации в любой области деятельности от бизнеса до государственного учреждения в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она управляется.

Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией, банком, регионом, государственными структурами.

Главная задача предлагаемого вашему вниманию учебника – изложить основы курса «Управленческие решения», необходимые каждому управленцу, стремящемуся повысить свой профессиональный уровень, сделать следующий шаг в карьере, в совершенстве овладеть законами, технологиями, рисками профессионального управления. Он написан с учетом последних достижений науки управления и опыта лучших мировых практик управления.

В настоящее время, когда создаются и находят широкое применение стандарты управления проектами, так же значима роль принятия решения в нестандартных, сложных ситуациях, в условиях неполной информации и риска, с которыми приходится сталкиваться управленцу в реальной управленческой практике. К тому же достижение лидирующих позиций в жесткой конкурентной борьбе или управление в условиях противодействия требуют подчас поиска и принятия уникальных, единственно возможных решений, но главное адекватных той управленческой ситуации, в которой решение принимается.

Поэтому сегодня, наряду с технологиями управления в типичных, стандартных управленческих ситуациях, приходится использовать высокие технологии управления, способные обеспечить конкурентное преимущество или достижение поставленных целей в нестандартных, сложных управленческих ситуациях. В учебнике внимание уделяется управленческим решениям, принимаемым как в типичных, стандартных, так и в нестандартных, сложных управленческих ситуациях, возникающих при стратегическом и оперативном управлении.

Сегодня от управленческого решения, его своевременности и эффективности в значительной степени зависит успех любого дела. Профессионализм менеджера состоит в умении вырабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, без которого эффективное управление современной организацией, нередко осуществляемое в сложных управленческих ситуациях, при неполной информации и риске, невозможно.

Управленческие решения являются главной составляющей основного управленческого цикла, в соответствии с которым осуществляется управление любой организацией, независимо от ее масштаба и сферы деятельности.

Каждый профессиональный менеджер знает, что прежде, чем начинать любое дело, необходимо определить цель своих действий, как для каждого конкретного действия – оперативную, так и на долговременную перспективу – стратегическую.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть, для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, предпочтительней цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

В то же время цели конкретные и измеримые порождаются траекторными, определяющими общее направление развития объекта управления. В сложных решениях, рассчитанных на долговременную перспективу, использование траекторных целей может, подчас, стать единственным способом достижения управленческого успеха.

Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть последствия принимаемых решений – не может управлять. Поэтому специальный раздел книги посвящен современным технологиям изыскательского, нормативного, экспертного прогнозирования, позволяющим формирование видения (vision) путей (сценариев) развития управленческой ситуации поставить на системную основу. Получившие сегодня широкое распространение технологии Форсайта и «дорожного картирования» базируются на технологиях экспертного прогнозирования.

Раздел, посвященный технологиям многокритериальной оценки управленческих решений, методам получения и обработки экспертной информации, использованию решающих правил, позволяет полнее представить технологии сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов управленческих решений, возможных в сложившейся управленческой ситуации. С их использованием принимаются наиболее важные управленческие решения.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, отделение управленческой деятельности от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Профессионально принятому управленческому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации. Поэтому в книгу включен раздел «Ситуационный анализ», в котором представлены основные технологии формирования системного видения управленческой ситуации и сценариев ее развития.

Деятельность современной организации в условиях глобализации и повышения уровня конкуренции делает более весомой роль профессиональных знаний и компетентности, так называемой экспертной составляющей. Поэтому реализация основных управленческих функций на основных этапах управленческого цикла предполагает в процессе выработки, принятия и реализации решения использование высококвалифицированных специалистов – экспертов. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными. Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

Достижение управленческого успеха не может быть случайным. За ним верное видение управленческой ситуации и профессиональное владение технологиями, способными обеспечить достижение поставленной цели. Особая роль в формировании системы управления принадлежит проектированию организации. Задачи и проблемы, стоящие перед организацией, стратегия ее развития должны учитываться при формировании ее структуры, а в ряде случаев и определять ее структуру.

В книгу включен раздел, посвященный технологиям стратегического управления, дается конструктивное определение стратегии, показывается как в практике управления формируются и реализуются стратегические решения. Приводятся технологии использования в практике стратегического управления сбалансированной системы показателей и стратегических карт, ориентированных на постановку и достижение стратегических целей.

Поскольку каждое решение – это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принимаемых им решений.

Риск-менеджмент одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. В наше время профессионального менеджмента к успеху приводит точный расчет, подкрепленный опытом и интуицией.

Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование и устойчивое развитие объекта управления. Его деятельность ориентирована на результат – то есть на достижение поставленной цели. Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержены непрерывным изменениям, значимость которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды должен осуществляться постоянно. Владение технологиями контроля хода реализации управленческого решения и мониторинга, изменения внешней и внутренней среды для управленца является обязательным.

В книгу включен раздел, посвященный управлению качеством продукции и качеством управленческих решений. Только высокий уровень качества в сочетании с эффективным управлением позволяет выстоять в жесткой конкурентной борьбе и добиться лидерства.

И еще одно важное отличие современного менеджмента: эффективному управлению можно научиться! Во всяком случае, таково мнение многих ведущих специалистов в этой области. Уходит в прошлое и становится все более опасным принцип старого руководителя: «знаю все сам», поскольку резко возросла цена ошибки.

В разделе «Кадровые решения» обсуждаются основные проблемы, возникающие при управлении персоналом. Приводятся технологии разработки, принятия и реализации решений при управлении персоналом. Обсуждаются норма управляемости и делегирование полномочий, иерархический принцип управления, централизация и децентрализация, основные виды организационных структур, их особенности и взаимосвязь с характером деятельности организации. Обсуждается также мотивация персонала и ее роль в обеспечении соответствия персонала задачам, стоящим перед объектом управления.

Завершается книга обсуждением перспектив и основных направлений развития менеджмента, как науки, и приводятся основные положения книги «Наука управления: теория и практика», в которой предпринята попытка систематизации и изложения с единых позиций современной науки управления.

В конце каждого раздела приводится список рекомендуемой литературы и контрольные вопросы для закрепления пройденного материала.

РАЗДЕЛ 1. ИСТОРИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Тема 1. Возникновение науки управления

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Лю-бая организованная деятельность человека предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Без эффективно организованной управленческой деятельности невоз-можно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни возникновение городов, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет государств, ни современная техническая мощь человечества, ни выход в космическое пространство.

Практическое управление возникло с появлением первых организаций. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое число крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, руководящие посты в организации чаще всего занимали по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое число людей которым дано право принимать важные для организации решения (6).

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном итоге мог бы более надежно привести их к цели.

Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки – науки управления, неотъемлемой составляющей которой является менеджмент – управление бизнесом.

Управление до возникновения науки управления

Хотя управление существовало испокон века, предметом осознанного и систематизированного изучения оно стало лишь, начиная с конца XIX века. От более ранних периодов деятельности человечества дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000 -1500 г.г. до н. э.) содержит советы начальнику – субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, по-раженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса» (1),(3).

Аналогичные советы мы можем найти и в современной управленческой литературе, см., например, (16), (10) и др.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний» (1).

В Древнем Риме Катон Старший (234-149 г.г. до н. э.) советовал владельцу земли «посмотреть как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в уз-ких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527 г.г.), Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность».

Он говорил также: «Есть один безошибочный способ узнать чего стоит помощник. Если помощник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» (5).

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: «Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне» (8).

Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промыш-ленной революции, совершившейся в Европе в середине XVIII века. После-довавшее за ней бурное развитие производства привело к внедрению сбо-рочного комбайна и взаимозаменяемых частей машин, использованию (Э.Уитни) методов контроля качества, специализации производственных рабочих (Ч. Бэббидж) и т.д.

На разных этапах развития человеческого общества предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности или ее составляю-щих. Первым вкладом в систематизацию управленческой деятельности, значение которого трудно приуменьшить, стало введение письменности в древнем Шумере в пятом тысячелетии до нашей эры.

Впервые появилась возможность передавать и накапливать ин-формацию. Это послужило стимулом к интенсификации управленческой деятельности того времени. Возник класс жрецов-бизнесменов, с одной стороны, владевших письменностью, а, с другой стороны, принимавших участие в торговых операциях и коммерческих отчетах, в создании и упорядочении системы управления стихийно складывавшимися торговыми отношениями в древнем Шумере.

Во время правления вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 г.г. до нашей эры) был разработан и введен в действие свод законов управления государством. В соответствии с ним управление в государстве переходило от религиозного к светскому управлению. Был усилен контроль и ответственность за выполнение работ.

При правлении Навуходоносора II (605-562 г.г. до нашей эры) произошло соединение государственных методов управления с управлением и, прежде всего, контрольными его функциями в сфере производства и строительства.

Достаточно полная хронология развития управленческой мысли и систематизации управленческой деятельности дана Б. Карлофом (20). Приведем ее.

Этапы развития управленческой мысли

Таблица 1.1

Годы	Индивидуумили этническаягруппа	Основной вклад в развитиеменеджмента
До н/э50004000	ШумерыЕгиптяне Египтяне Хаммурапи Навуходоносор Ксенофонот Иисус Христос Маршалл,Логман Джозеф Вартон Фредерик У. Генри Файоль Александр Г. Моррис Л.Кук Элтон Мейо Линделл Урвик Норберт Винер Ромари Стюарт Том Петерс	Письменность, регистрацияфактовПризнание необходимостипланирования, организации и контроля Децентрализация в организации управления Использование свидетелей и письменных Документов для контроля, установление минимальной заработной платы, признание недопустимости перекладывания ответственности Концепция организации, скалярный принцип Контроль за производством и стимулирование через заработную плату Формулировка принципа универсальности менеджмента Признание менеджмента как особого вида искусства Использование описаний работ Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения Требования к менеджеру Признание и обсуждение относительной важности менеджмента Разработка для колледжа курса предпринимательского менеджмента Научный менеджмент, системный подход, кадровый менеджмент, необходимость кооперации между трудом и менеджментом, функциональная организация, оценка Первая полная теория менеджмента, функции менеджмента, принципы менеджмента, признание необходимости преподавания менеджмента Функциональная концепция менеджмента Различные области использования менеджмента Социологическая концепция групповых устремлений Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента Разработка системного анализа в теории информации Альтернатива и ограничение действий менеджера в различных ситуациях Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации как к важному ресурсу развития бизнеса

Приведенная таблица показывает наиболее существенные этапы развития управленческой мысли. И, если, по всей видимости, вехи, относящиеся к глубокой древности, не подвергаются сегодня сомнению, то акценты и интерпретация вклада в развитие управленческой мысли, более близкие к нам по времени, могут быть расставлены и по другому. Тем не менее мы не можем отрицать явного всплеска управленческой мысли, приходящегося именно на наше время.

Но особую роль в развитии науки управления сыграло создание технологий, которые оказались способными открыть перед управлением принципиально новые возможности. Основные технологические прорывы, обеспечившие интенсивное развитие практики и науки управления (21), представлены в Таблице 1.2.

Основные технологические прорывы
Технологический прорыв	Создатели	Годы
1. Изобретение письменности	Древние шумеры	5000-е г. до н. э.
2. Использование свидетелей и письменных документов для контроля, установления минимальной заработной платы и т.д.	Хаммурапи	1800-е г. до н. э.
3. Создание концепция организации	Древние евреи	1490-е г. до н.э.
4. Введение законодательства в области управления организацией	Ликург	800-е г. до н.э.
5. Человеческие отношения	Иисус Христос	20-е г. н.э.
6. Создание науки об управлении	Тейлор	1900-е г.
7. Разработка и использование методов системного анализа и исследования операций		1940-е г.
8. Разработка и использование методов измерения правленческой информации (количественных и (качественных), методов экспертных оценок		1950-е г.
9. Создание информационных технологий управления организацией		1980-е г.
10. Создание комплексных управленческих технологий для практического управления организацией		1990-е г.

Принципы научного управления Тейлора

Но самый значимый прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915 г.г.). Этому в значительной степени способствовала обстановка, сложившаяся к началу ХХ века в США.

Для США этого периода характерно бурное развитие промыш-ленности. Сеть железных дорог превратила страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Естественно, предпринимателю того времени не преподавались азы ме-неджмента. Однако здравый смысл и опыт предшественников, в особенно-сти, на предприятиях, имевших длительную предысторию, безусловно, служил им хорошую службу.

Тем не менее управленческое мастерство приходило лишь с опытом, а обучение осуществлялось лишь на собственных ошибках и находках пред-принимателей. Все это создавало необходимые предпосылки для возникновения науки управления.

Современная наука управления начинается с момента выхода в 1911 г. книги Тейлора «Принципы научного управления». Тейлор предложил систему научного управления, которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» (12).

Основные ее положения можно сформулировать следующим образом (13):

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практиче-ского внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Интересны его носившие революционный характер предложения по организации производства и труда в целом и, в частности, заработной платы:

Заработная плата платится человеку, а не месту;

Установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

Расценки, основанные на точном знании должны быть едино-образными;

Благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

Заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству (14).

От линейной по типу армейской системы организации, когда рабочий получал распоряжения от одного единственного начальника, Тейлор пред-ложил перейти к системе, в которой работа мастера и бригадира была разделена на восемь частей и рабочий вместо одного начальника не-посредственно общался с 8 «узкими» специалистами, которые гораздо более профессионально знали свой участок работы. Это приводило к резкому увеличению административно-управленческого персонала, но в целом было несомненным шагом вперед и обеспечивало значительный рост производительности труда.

Как и все принципиально новое, работы Тейлора были приняты в штыки. Профсоюзы увидели в тейлоризме средство усиления эксплуатации трудящихся. Не менее отрицательной была и реакция со стороны крупных предпринимателей, поскольку использование новой системы организации труда, предложенной Тейлором, требовало отказа от старых, традиционных, привычных способов и технологий управления производством, пересмотра собственного поведения, значительных усилий по внедрению новой системы.

Однако, как и становлению многих других прогрессивных но-вовведений, признанию новых принципов управления помогла сама жизнь.

Первые опыты по внедрению системы Тейлора на предприятиях США были достаточно впечатляющими. Но переломную роль в признании системы Тейлора сыграл получивший широкий общественный резонанс конфликт между железнодорожными компаниями, бывшими гордостью страны, и группой фирм — отправителей грузов, происшедший в 1910 г. Железнодорожные компании под предлогом высоких издержек на заработную плату стремились повысить тарифы, с чем не были согласны отправители. С помощью системы Тейлора удалось показать, что издержки железнодорожных компаний могут быть снижены на 1 млн. долларов (в ценах 1910 г.) ежедневно. Железнодорожные компании в этом споре потерпели поражение.

Это послужило стимулом для более внимательного отношения со стороны широких предпринимательских кругов к принципиально новым управленческим идеям Тейлора. Идеи научного управления получили широкое признание. Уже в 1912 г. в 55 отраслях бизнеса, включая транспорт и строительство, были внедрены методы научного управления. Одним из основных краеугольных принципов научного управления Тейлора явилось отделение процесса планирования работы от самой работы. Таким образом Тейлором была впервые выделена одна из основных управленческих функций – планирование.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Так ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном про-чтении).

Г.Гант ввел в практику управления линейный график, позволявший планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. График, или как его иначе называют диаграмма Ганта, стал предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. А диаграммы Ганта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий, при управлении проектами.

Тема 2. Формулировка принципов и целей управления

Двенадцать принципов Эмерсона

Основное направление работ Эмерсона посвящено не столько повыше-нию производительности труда рабочих, сколько повышению производи-тельности управленческого труда. Он справедливо считал, что основной причиной, по которой расточаются природные богатства и человеческие возможности, является неправильная организация (9).

Примечательна точка зрения на целесообразное сочетание результатов и усилий, направленных на их достижение. Эмерсон считал, вопреки многим его современникам, что максимальные результаты труда достигаются при минимальных усилиях. Напряжение же наоборот, дает довольно ощутимые результаты лишь при усилиях ненормальных. Таким образом, по его мнению, между напряжением и производительностью существует связь, но обратная.

Согласно Эмерсону мастер работает на заводе не для того, чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабо-чими, директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих и т.д. То есть Эмерсон впервые показал истинное назначение управленческого труда.

Сформулированные Эмерсоном ((17),(1)) двенадцать принципов и по сегодняшний день не потеряли своей актуальности. Напомним их.

1. Точно поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса позволяют добиться колоссальных результатов. Несогласованность целей приводит к большим потерям.
2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за тоннажем, не стремление вложить в дело больше капитала, а ра-зумная организация производства, решение проблем организации на основе здравого смысла.
3. Компетентная консультация. Эмерсон предлагал на каждом предприятии наличие отдела, который «занимался бы выработкой реко-мендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях». Это положение Эмерсона вполне соответствует пониманию роли ме-неджмента на современном предприятии.
4. Дисциплина. Должны существовать инструкции, каждый работник должен их знать и выполнять. Отклонение от них — шаг в сторону анархии.
5. праведливое отношение к персоналу. Работникам должны быть обеспечены улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. Должны обеспечиваться хорошие отношения на производстве. Работники должны тщательно отбираться, при этом должны учитываться внутренние склонности и способности человека.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Эмерсон считал, что только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффек-тивность может достигнуть высокой производительности и выполнять дру-гие принципы.
7. Диспетчирование. Диспетчирование представляет собой часть плани-рования. Практика показывает, что лучше диспетчировать даже неспланирован-ную работу, чем планировать работу и не диспетчировать ее.
8. Нормы и расписания. Нормирование позволяет определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Определение ра-циональных трудовых норм должно производиться на основании хронометража всех операций, эффективного планирования, участия таких специалистов, как психологи, физиологи и т.д. Примитивная сдельщина, поштучная оплата стимулируют чрезмерное напряжение сил работника и, в конечном счете, не оправдывают себя.
9. Нормализация условий. Нормализация условий необходима для точного, и полного учета. Она необходима также при планировании работ, обеспечивает расчет будущего на основании знания настоящего.
10. Нормирование операций. Нормирование операций, с одной стороны, способствует стандартизации производства, что позволяет внедрять автоматизацию производства, а, с другой стороны, способствует нормированию времени на выполнение операций.
11. Письменные стандартные инструкции. По Эмерсону сборник стан-дартных письменных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Это необходимо для того, чтобы успехи, достигнутые на предприятии, закреплялись письменно. Мнение, что стандартные инструкции убивают инициативу ошибочно. Наоборот, выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает мозг для изобретения и разработки новых способов. Многие из положений Эмерсона хорошо согласуются с бюро-кратической организационной структурой, впервые предложенной немецким социологом Максом Вебером.
12. Вознаграждение за производительность. Отсутствие стимулирования и повышения оплаты труда за лучшую работу приводит к снижению производительности. Для стимулирования работников, помимо оплаты труда, целесообразно использовать и другие формы стимулирова-ния.

Принципы управления организацией Файоля.

Следующий прорыв в формирующейся науке управления связан с работами Анри Файоля (1841-1925 г.г.). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стали заметной вехой в развитии управленческой мысли.

Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления (15).

Файоль дал четкое определение понятия «управление». Он говорил, что управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять ((15),(1)):

1. техническую (технологическую);
2. коммерческую (закупка, продажа и обмен);
3. финансовую (поиски капитала и эффективное его использование);
4. защитную (защита собственности и личности);
5. бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
6. административную (воздействует только на личный состав, не оказы-вая непосредственно никакого влияния ни на материалы, ни на меха-низмы).

Файоль сформулировал принципы управления, которые считал гибки-ми, требующими творческого подхода, а не абсолютными.

В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко недостаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному умению управлять. Или, выражаясь современным языком, необходимо учиться менеджменту.

Приведем принципы управления организацией, сформулированные Файолем:

1. Власть неотделима от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за наступающие вслед за этим последствия.
2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника. Очевидно, этот принцип противоречит принципу Тейлора о многофункциональном подчинении. Хотя скорее всего, эти принципы должны дополнять друг друга.
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглаше-ний, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Файоль считал, что нужен «один руко-водитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Иными словами, в каждом деле нужна одна голова, отвечающая за постановку целей и их достижение. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
7. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
8. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Степень централизации может быть различна в зависимости от величины организации и специфики деятельности. Как правило, в маленьких компаниях степень централизации выше. В более крупных централизация несколько ослабевает.
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная «цепь начальников» от более высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должна обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как правило, сопровождает недостаточно эффективную деятельность организации. В эффективно действующих организациях состав персонала обычно стабилен.
13. Инициатива. Инициатива способствует более полной реализации работников в деятельности организации. Файоль призывает руково-дителей, по возможности, поступиться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией Файоль не советует придерживаться принципа «разделяй и властвуй». Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.

Тема 3. Школы и подходы в науке управления

Школы в управлении

Так закладывались основы вновь создаваемой науки управления, так возникала и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название «школы в управлении» (6).

Первой такой школой была школа научного управления (1885 — 1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант (Рис. 1.1). Основная заслуга этой школы в том, что они впервые доказали: управление — самостоятельная специальность, и организация в целом выиграет, если планировать и управлять проведением работ будут не те, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют профессионально управлять.

Вторая, по времени возникновения, школа, получившая название «классической» или «административной школы управления» (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линдалла Урвика — известного специалиста по вопросам управления в Англии, Джеймса Д. Муни (Дже-нерал Моторс») и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

В основе «школы человеческих отношений» (1930 — 1950 гг.) или, как ее еще иначе называют «неоклассической школы», было осознание роли чело-веческого фактора, как основного элемента эффективных организаций. Наиболее яркие ее представители Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда. Не менее важным фактором часто оказывалось взаимодействие между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворены с помощью денег.

«Поведенческо-бихевиористская школа» или «школа поведенческих на-ук» (с 1950 г. — по настоящее время), представленная Крисом Анджерисом, Ренсисом Лайкертом, Дугласом Мак Грегором и др., основной упор делает на различных аспектах социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зависит и эффективность отдельного работника, и эффективность организации в целом.

Количественный подход

Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. – по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных, чаще всего, в виде математических формул.

Модели стали следующим шагом по сравнению со словесными рассуж-дениями и описательным анализом. Они представляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ.

Модели, адекватно описывающие управленческую ситуацию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные перспективы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффекта и затрачиваемых ресурсов.

Количественный подход в области управления положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таких, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, тео-рия игр и др.

Влияние этой школы на практику управления было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо-бихевиористской школы. По всей видимости, это объясняется, с одной стороны, тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки.

С другой стороны, несколько «идеализированная» картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые, подчас, невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно более точного моделирования, чем это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося, в основном, для решения других задач.

Однако с течением времени этот подход приобретает все большее значение. Все большее число управленцев осознает, что принцип «управлять — значит измерять» справедлив, что без оценки степени достижения целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации принятых ранее управленческих решений эффективное управление невозможно.

При этом только содержательное, неколичественное описание целей, результатов и т.д. затрудняет реализацию одного из основных управ-ленческих принципов – принципа обратной связи.

С другой стороны современные информационные технологии, исполь-зуемые в современной практике управления, подняли на новый качествен-ный уровень реализацию принципа формализации и моделирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении.

Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки делает указанное направление развития управленческой мысли перспективным.

Этому в значительной степени способствует и развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов науки управления, использующих как количественные, так и качественные данные.

Процессный подход

При процессном подходе управление рассматривается как серия непре-рывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение постав-ленных целей с помощью других.

Действия, составляющие процесс управления, называются управленче-скими функциями. Каждая управленческая функция также представляет со-бой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Различные авторы предлагали разные наборы управленческих функций. Так во многих из них в качестве самостоятельных управленческих функций рассматриваются также мотивация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров (заключение сделок) и т.д.

Выделим, следуя (6), укрупненные управленческие функции, присутст-вующие в работах практически всех авторов:

• планирование,о
• рганизация работ,
• мотивация,
• контроль.

Эти основные управленческие функции связываются в единый процесс управления такими действиями, как коммуникация и принятие решений.

Основные функции процесса управления

Планирование.

Функция планирования предназначена для установления основных на-правлений усилий по определению целей организации и путей их достиже-ния. Неотъемлемой составляющей процесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.

При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

На основании такого анализа могут быть определены реальные цели, которые организация может поставить перед собой.

Следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени. Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей.

Легче обеспечить достижение целей, которые четко представляешь. И, практически, невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать-то четко не удалось.

Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т.е. непрерывно должен осуществляться анализ состояния организации, перио-дически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути их достижения.

Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, достижением некоторых из поставленных ранее целей или выясне-нием невозможности достижения части целей. Во-вторых, такая необходи-мость вызывается неопределенностью будущего, в частности, изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач, потерей актуальности старых и т.д.

Организация работ.

Для того, чтобы организация управлялась эффективно, т.е. чтобы было обеспечено достижение целей с помощью имеющегося персонала и ресур-сов, выделенных для достижения целей, она должна быть эффективно организованной.

Здесь нам приходится использовать термин «организация» в двух смыс-лах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т.д., т.е. определенному социальному институту.

А второй — соответствует процессу. Например, организация производственного совещания, деловой встречи, организация выполнения принятых ранее решений. Надеемся, что читатель сможет разобраться какой смысл термина «организация» используется.

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами в процессе их выполнения, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а, с другой стороны, ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчинен-ными.

В основе структуры организации — систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Мотивация.

Мотивация является одной из основных функций управления. С помо-щью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.

В древности основной мотивацией для большинства работников был кнут. Начиная с конца XVIII века и по ХХ век считалось, что проблема мо-тивации работников решается просто: чем больше работник сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления.

Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что эко-номические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих от-ношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учи-тывать сложную совокупность потребностей и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение совокупности его потребностей.

Контроль.

В процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами мо-гут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. На-пример, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т.д.

Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может приводить организацию к большим неоправданным материальным потерям.

Контроль как управленческая функция предполагает, прежде всего, обеспечение достижения поставленных организацией целей.

Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т.е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией. Во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить возникающие проблемы при реализации планов организации.

Анализ наметившихся отклонений в реализации планов, особенно, если эти отклонения значительны, позволяет определить какие действия необхо-димы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь.

Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить к необходимости соответствующей их корректировки.

Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленче-ских функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: вырабо-тать возможные варианты решений и из возможных альтернативных реше-ний выбрать наилучшее.

С нашей точки зрения, проблема принятия управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является, все-таки, определяющим.

Развитие современной науки управления, активное использование ком-пьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем узким местом, которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации управленческой идеи.

Коммуникация.

Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, называется коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна.

Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации. Без коммуникации невозможно ни планирование, ни организация, ни моти-вация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывают особых трудностей, то выбор наиболее понятного и эффективного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Системный подход

Одним из существенных недостатков школ управления, рассмотренных нами ранее, является то, что они, как правило, концентрировали свое внимание на одном, правда достаточно важном, аспекте деятельности организации и не рассматривали организацию в целом как единую си-стему.

Но реальность такова, что организация, состоящая более чем из одного участника, представляет собой систему и, как правило, систему достаточно сложную.

Согласно (6) «система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого».

Современное техническое устройство, прибор, изделие — система, со-стоящая из взаимозависимых частей.

Живой организм — очень сложная система. Современная организация — не менее сложная система, включающая и людей, и технику и имеющая свои специфические особенности.

Считается, что организация имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, персонал, цели.

Очень важно для осознания системы, как единого целого, понимать, что части системы взаимосвязаны и изменение одной из них может повлечь изменения и достаточно значительные других ее частей.

Например, выход из строя конвейера по производству продукции, выпускаемой предприятием, может повлечь за собой срыв поставок, возникновение новых задач по замене устаревшего оборудования, ввод в действие новых технологических линий и т.д. Снижение качества выпускаемой продукции может повлечь ухудшение позиций на рынке сбыта, уменьшение прибыли, возникновение проблем с кредиторами и т.д.

Системный подход к управлению позволил руководителю по новому взглянуть на управляемую им организацию как на единый организм и четко понять, что управленческое воздействие, оказываемое на одну из частей системы, как правило, сказывается и на других ее частях. Каждый специалист в области управления без труда может привести подтверждающие примеры.

Важным фактором также является воздействие на организацию, как на систему, окружающей среды и воздействие организации на окружающую среду.

Как известно, системы бывают открытые и закрытые. Закрытые системы существуют изолировано от внешней среды. Они имеют фиксированную границу и функционируют за счет собственных ресурсов, добиваясь достижения целей независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

Открытые системы, в отличие от закрытых, непосредственно связаны с внешней средой многочисленными каналами. Это и сырье, и энергия, и ка-питал, и трудовые ресурсы, и информация поступающие, например, в такую систему, как организация, из внешней среды. Это и продукция или услуги, которые оказывает организация, и прибыль, которую она получает, и рынки сбыта, где реализуется выпускаемая продукция, со-циальные и экологические последствия ее деятельности.

Руководитель должен четко осознавать, что он управляет, как правило, открытой системой, каковой является его организация. Он должен также осознавать, что в процессе управления ему приходится иметь дело со сложными системами. Организация состоит, как правило, из подсистем, имеющих свои функции и назначение, которые, в свою очередь являются системами.

Например, организация может включать производственную подсистему, которая осуществляет выпуск продукции, плановую подсистему, которая разрабатывает стратегию и тактику развития организации, маркетинговую подсистему, которая определяет стратегию и тактику организации на рынках сбыта, кадровую подсистему, которая обеспечивает основные подсистемы организации профессиональными кадрами и т.д.

Прежние школы управления уделяли основное внимание, как правило, одной из подсистем организации. Так бихевиористская школа основное внимание уделяла социальной подсистеме, школа научного управления — технической (производственной) подсистеме и т.д.

Основная заслуга системного подхода состоит в том, что он объединил в процессе управления отдельные составляющие системы – подсистемы в единую систему, каковой является организация.

Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной подсис-темой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи существующие внутри системы и разностороннее ее взаимодействие с окружающей средой.

Cитуационный подход

Согласно ситуационному подходу в основе управления лежит ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

Если системный подход, развитием которого является ситуационный подход, установил единство взаимодействующих частей системы, то ситуа-ционный подход позволил обеспечить профессиональный подход к управлению конкретной ситуацией, в которой часто задействованными оказываются различные подсистемы, входящие в состав организации.

Ситуационный подход, возникший в конце 60-х годов, не считает достижения предшествовавших школ и подходов ошибочными, он дает лишь инструментарий для эффективного управления организацией, рассматривая процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях принятия решения.

Конечно, понимание того, что ситуация является основным элементом управления, было и ранее.

Так Мери Фоллет еще в 20-х годах говорила о «законе ситуации». Однако только развитие и достижение каждой из школ управления в сово-купности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, позволило подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода.

Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что он сочетает в себе возможности системного и количественного под-ходов.

Ситуационный подход можно представить в виде четырехшагового процесса:

1. Руководитель должен ознакомиться с методами и технологиями профессионального управления, которые могут использоваться в сложившейся управленческой ситуации. Он должен иметь представление о процессе управления, индивидуальном и групповом поведении, системном анализе, методах планирования и контроля, количественных методах принятия решений.
2. Управленческие методики обладают сильными и слабыми сторонами, в разных ситуациях принятия решения они по разному эффективны. Приступая к проведению ситуационного анализа, необходимо предвидеть возможные результаты управленческих воздействий, которые будут предприняты в соответствии с теми или иными рекомендациями.
3. Необходимо правильно понимать и интерпретировать ситуацию. Необходимо уметь правильно определять факторы, оказывающие решающее воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой изменение наиболее влиятельных факторов.
4. Используя системный подход, необходимо находить управленческие воздействия, дающие максимальный положительный (минимальный отрицательный) эффект в конкретной ситуации принятия решения, обеспечивая достижение целей, стоящих перед организацией наиболее эффективным способом.

Существенная часть ситуационного подхода – выделение переменных, определяющих развитие ситуации. Естественно, при этом нет необходимо-сти отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение действительно важных переменных.

Возможность проанализировать ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок. Она позволяет, порой, избежать значительных потерь ресурсов и времени.

Помимо своей универсальности и возможностей широкого практического использования, ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных структур и лидерства.

Именно в рамках ситуационного анализа получил широкое распространение, так называемый, метод сценариев, оказавшийся эффективным инструментом выработки управленческих решений в сложных ситуациях управления современной организацией и широко используемый сегодня многими эффективными управленцами.

Тема 4. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Эффективное принятие решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Современная наука управления, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений, возникла после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций (6). А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности в соответствии с принятым в организации порядком. Компетентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

В современной организации большому числу специалистов, не являю-щихся руководителями, в силу делегированных им полномочий, необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стало стержнем организационной культуры современной организации.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Как уже говорилось выше, одно из основных достижений современной науки управления и, прежде всего, школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации, были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Безусловно, еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированной штабным офицерам.

Однако предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки управления.

Как уже говорилось, исторически наука управления как самостоятельная научная дисциплина возникла в конце XIX – начале ХХ ве-ка.

Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

Отметим, что в другой воюющей стороне — гитлеровской Германии не придавалось должного значения рекомендациям науки управления. Так при принятии решения о нападении на Россию высшее руководство тогдашней Германии отказалось рассматривать возможность других альтернативных вариантов развития боевых действий, кроме блицкрига, несмотря на настоятельные предложения его окружения.

В 1950-1960-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена (см., например, (18, 11) и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

Действительно, например, в определении исследования операций (7), находим: «исследование операций является … прикладной наукой, применяющей все известные научные методы для решения специфических проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений исполнительным органом».

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решение отождествляется со всем процессом управления (18, 11). В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов (7).

Многие авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений, по их мнению, имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в се-редине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвяза-ны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения.

Но есть и существенные различия, мимо которых мы не можем пройти. Это, прежде всего, тот факт, что исследование операций и другие науки об управлении оперируют, преимущественно, с количественными данными, критериями и оценками.

Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными данными невозможно. Однако, в последующем, исследование операций и другие, упомянутые выше, науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач (6, 11).

Так, центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования.

Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом теории принятия решений, наряду с количественными методами, стали также методы, позволяющие получать и анализировать качест-венную (неколичественную) информацию. Это, прежде всего, методы экс-пертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпа-дающим под методы количественного анализа, многие проблемы в ко-тором могут быть решены лишь с использованием методов качественного анализа и оценок, успешно используемых в теории принятия решений.

В заключение приведем схему (11), определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления (Рис.1.1).

Принятие решений затрагивает, практически, все области человеческой деятельности, и является неотъемлемой частью процесса управления.

В рамках теории принятия решений развитие получили методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.

Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория — сама по себе.

Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам». Не говоря уже о том, что для принятия эффек-тивного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управлен-ческих решений.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия ре-шений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и способствующие принятию эффективных управленческих решений в сложных ситуациях. С их помощью осуществляются в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов (4).

Необходимость решения широкого класса разнообразных управленче-ских задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, главным профессиональным умением которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе, при прочих примерно равных условиях, добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые используют дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. Учебное пособие. — М., АН СССР, 1987.
2. Бурлацкий Ф.М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. — М.: Молодая гвардия, 1978.
3. История всемирной литературы.- М.: Наука, 1983, т.1.
4. Макиавелли Н. Избранные сочинения. — М.: Художественная литература, 1982.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: И.Д. Вильямс, 2007.
6. Накаряков Б.Н. Добрый порядок яко душа каждому делу. — ЭКО, N1, 1978.
7. Научная организация труда и управление. — М.: Экономика, 1965.

Раздел 2. Принятие управленческих решений в организации

Тема 1. Человек, организация, решение

Каждому действию лица, принимающего решения (в дальнейшем мы будем пользоваться сокращением ЛПР), предшествует решение о его целесообразности. ЛПР взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые осознанно или неосознанно принял.

Человек реализуется как личность, принимая и реализуя принятые решения. И, прежде всего, это относится к области менеджмента, где основным профессиональным умением является умение принять и реализовать эффективное управленческое решение (3).

Одним из наиболее важных решений для каждого является решение о вхождении в состав организации. Это решение влечет за собой ряд важных последствий, определяющих основные условия его активной деятельности в социальной среде.

Вхождение человека в состав организации определяет:

• область его основной деятельности,
• положение во внутренней иерархии организации,
• положение во внешней по отношению к организации среде,
• делегируемые ему организацией полномочия, за которые он соглашается нести ответственность и получает вознаграждение,
• круг обязанностей и задач, которые он должен в организации решать,
• полномочия, которые он делегирует другим членам организации, при выполнении стоящих перед ним задач,
• профессиональный уровень, необходимый для выполнения стоящих перед ним задач,
• организационную культуру общения внутри и вне организации и т.д.

Выбирая ту или иную организацию, каждый исходит из своей профессиональной ориентации, профессионального уровня, собственной системы ценностей и предпочтений.

Но, естественно, мы можем выбирать лишь из числа тех организаций, которые согласны принять нас в свой состав, если мы удовлетворяем предъявляемым в этих организациях требованиям.

Организации, в состав которых входит человек, достаточно разнообразны. Они классифицируются по различным принципам и признакам (11).

Так по социальной общности организации подразделяются на:

• исторические общности (классы, нации, государства)
• целевые общности (административные организации; союзные организации — партии, профсоюзы, молодежные и творческие объединения; ассоциативные и поселения).

По принципу образования организации бывают:

• утилитарные, в основе которых достижение общих и индивидуальных целей, связанных с решением общественно полезных задач (предприятия, фирмы, банки),
• добровольные, в основе которых добровольное участие (политические партии, университеты, церкви),
• принудительные, в основе которых принудительное участие (школа, армия, тюрьма).

По характеру деятельности организации подразделяются на:

• технологические, реализующие определенные технологии изготовления продукции или услуг (к их числу относятся промышленные предприятия, фирмы, банки, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.);
• программно-целевые, реализующие определенную программу, связанную с решением социально-экономических или технических проблем (к числу таких программ относятся федеральные, региональные, отраслевые, научно-технические и т.д.);
• не программные, реализующие сложную, но гибкую систему действий, изменяющуюся в зависимости от текущей обстановки.

Но, пожалуй, наиболее значимое для понимания процессов управления в организации является подразделение организаций на естественные и искусственные.

Искусственные организации (организационные системы) создаются по заранее намеченной программе — проектируются.

Естественные организации образуются не по замыслу отдельного человека, а в соответствии с естественным ходом событий под влиянием традиций, сложившихся в обществе.

В соответствии с подразделением организаций на естественные и искусственные формулируются два наиболее характерных определения организации.

Согласно первому определению, справедливому, прежде всего, для искусственных организаций:

• организация — это объединенная группа людей, координирующих свою деятельность для достижения определенных целей.

Согласно второй точке зрения, справедливой, прежде всего, для естественных организаций:

• организация — это группа людей, объединенная под воздействием естественного хода событий и стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование.

Каким определением организации в каждом конкретном случае целесообразно пользоваться, влияние оказывает анализ проблем, которые приходиться ей решать, поскольку организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними, проблем.

Виды современных организационных структур будут рассмотрены в Разделе 11.

Решение проблем — одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают как при стремлении организации добиться достижения стоящих перед ней целей, так и при стремлении обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость. Решение проблем — тот «общий знаменатель», который присутствует как в первом, так и во втором определении организации.

Одной из основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

О роли и взаимодействии человека и организации известно достаточно много, этому посвящена обширная литература в области менеджмента (см., например, (2, 3)).

В процессе активной деятельности человека под воздействием изменяющихся условий могут происходить изменения его целевых установок, системы ценностей и предпочтений. Организация, в состав которой входит человек, также под влиянием изменяющихся условий может изменять свою миссию, стратегию, тактические цели.

Поэтому, если произошедшие изменения достаточно существенны либо перед человеком открываются принципиально новые возможности для самореализации, получения большего вознаграждения и т.д., то человек может переменить организацию, в состав которой входит. Естественно, если вхождение в организацию не является принудительным.

В зависимости от обстоятельств и целевых установок человек может входить одновременно в состав нескольких организаций. Например, можно работать в банке и учиться в институте. А при этом еще быть членом профсоюза, входить в состав политической партии или вместе с партнерами организовать общественную профессиональную организацию и т.д.

Как уже говорилось выше, одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней проблем, в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями для искусственных организаций, либо в соответствии с ее концепцией устойчивого развития и выживаемости для естественных организаций.

Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию.

Целью изучения курса «Разработка управленческого решения» является приобретение знаний, умений, навыков выработки и реализации решений при управлении организацией.

Решение — одна из основных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему (4).

Еще раз подчеркнем, что владение современными методами и технологиями разработки управленческих решений является необходимым условием успешного управления деятельностью организации, успешного бизнеса.

Тема 2. Принятие решений и менеджмент

Как известно, деятельность любой организации определяют:

• люди, входящие в ее состав;
• задачи, для решения которых создана данная организация;
• управление, обеспечивающее достижение поставленных целей.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды поступают ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешней среде реализуются результаты ее деятельности. Функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

• получение ресурсов из внешней среды,
• изготовление продукта ее функционирования,
• передача продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные объекты. Так, скажем, в качестве ресурсов, в зависимости от области действия организации, могут выступать и сырье, и комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т.д. Точно также разнообразны и виды продуктов, которые организация передает во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляется с помощью менеджмента. Это и определяет ту важную роль, которую он играет в современной организации.

Одной из главных составляющих менеджмента является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт.

Согласно (12) комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

• определение цели;
• оценка существующего положения дел, или иначе, ситуации;
• определение и формулировка проблемы.

Иными словами, действиям всегда предшествуют анализ ситуации, ее оценка и диагностика, определение основной (профильной) проблемы, которую необходимо разрешить для достижения целей, стоящих перед организацией.

Проведя такой анализ, менеджер переходит непосредственно к разработке управленческого решения.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством (6).

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. Так, например, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т.д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, сузятся международные контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо возникнуть новые возможности, которые способствуют достижению поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера. Проблемы, связанные с прогнозированием при принятии управленческих решений, будут обсуждены далее.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения им принимаются, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем. Для менеджера — непрофессионала характерна либо излишняя осторожность в принятии решений, когда опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное, решение.

Непрофессиональным менеджером могут приниматься легковесные, недостаточно оправданные управленческие решения, без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение.

Причиной таких скороспелых решений является «смелость незнания». Как справедливо отмечается в работе (12) нередки случаи, когда менеджеры — непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета.

Решения, которые могут оказаться «непопулярными», они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности. В число принципов эффективного управления, сформулированных Джеком Уэлчем – одним из самых успешных менеджеров ХХ века, который преобразовал и вывел в лидеры ведущую корпорацию мира «Дженерал электрик» стал принцип: «Смотри правде в глаза и не дрейфь».

Только решение, принятое на основании верного понимания сложившейся управленческой ситуации, может быть эффективным.

Тема 3. Модели процесса принятия решений в организациях

Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам более удачным представляется определение понятия «модель», данное Медоузом и др. в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель — это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора наблюдений, опыта, ощущений и т.д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающей системой управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Система управления организацией должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей принятых решений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит и принятие управленческих решений в организации (11).

1. Модель «организация — машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.
2. Модель «естественной» организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Организация — община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.
6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируется под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптируемости организации к внешней среде различаются два типа управления организацией.

Механистический тип:

• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизованные задачи;
• сопротивление изменениям,
• власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций (сверху вниз);
• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);
• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации — это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом. В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели каждая часть общества выполняет свою функцию и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, с одной стороны, обеспечивающих достижение целей, а, с другой стороны, устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений (10).

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а, с другой стороны, насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых, целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, не сводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую, недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Тема 4. Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально — числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений.

С другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания менеджера. Однако надо понимать, что модель позволяет найти эффективное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации, которое используется в модели. Поэтому целесообразна оценка ожидаемой эффективности принимаемого управленческого решения с естественной поправкой на то, что она принимается в реальной управленческой ситуации.

Поэтому ни в коем случае нельзя акт принятия управленческого решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях принятия решения, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Решение, найденное с помощью моделирования управленческой ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что даже выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Это же справедливо и в управлении.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений способствует привнесению в практику принятия управленческих решений системности, обеспечению эффективного взаимодействия различных этапов принятия решений.

Использование моделей целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и при принятии решений в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей (10), которыми являются:

• ситуация принятия решения,
• время для принятия решения,
• ресурсы, необходимые для реализации решения,
• ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР,
• система управляемых факторов,
• система неуправляемых факторов,
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
• альтернативные варианты решений,
• система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Отметим вот какое важное для современного этапа активного применения управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Это означает, что модель должна:

• соответствовать структуре и свойствам объекта управления;
• особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
• соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупнено основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления могут быть представлены на Рис. 2.1.

Рис.2.1 Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления

Отметим, что, наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, то есть соответствия модели системе ценностей и предпочтения ЛПР, владению ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям.

Следует отметить также, что один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании .

В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы альтернативного варианта решения, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации ее решить. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор наилучшего из альтернативных вариантов.

Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходах дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений. К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

Метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

Принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

Лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

Правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника и другие.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

Желающие более детально ознакомиться с практикой использования при разработке управленческих решений решающих правил могут обратиться к специальной литературе (например, к работам (7, 10).

Тема 5. Основные управленческие функции в организации

Основными управленческими функциями в организации являются:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Рассмотрим их последовательно. Внутри организации управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.

Внутреннюю среду организации составляют:

• структура,
• внутриорганизационные процессы,
• технология,
• кадры,
• организационная культура.

Структура в искусственной организации, а именно такие организации представляют для нас наибольший интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией .

Работы могут выполняться автономно, может быть использован модульный принцип, конвейерный принцип и т.д. Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.

Структура организации формируется для выполнения работ, которые предполагает проводить организация. Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.

Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.

Процедуры и нормы принятия решений в различных организациях могут различаться. В некоторых фирмах решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются по принципу «снизу вверх». В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых — в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности и установок руководства.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации (2). Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а, следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать постоянное их совершенствование, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, «ноу-хау».

Неотъемлемой составляющей частью любой организации является персонал, который производит продукцию, осуществляет деятельность ее основных функциональных подразделений, определяет внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.

Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Влияние на нее во многом оказывают менеджеры. Организационная культура, в свою очередь, оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации (2).

При всем разнообразии видов деятельности производственных организаций можно выделить пять основных:

• производство,
• маркетинг,
• финансы,
• работа с кадрами,
• учет и анализ хозяйственной деятельности,

эффективность управления которыми определяет эффективность деятельности организации.

Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов, деловых партнеров, деловых объединений и ассоциаций и т.д .

Тема 6. Проблемы и их решение: экономико-математическая модель

Для организации важен как механизм управления процессом решения проблем, так и исполнительный механизм реализации решений.

С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования исключительно важная роль принадлежит системе управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия решений.

Рассмотрим подробнее механизм управления процессом решения проблем в организации. К функциям управления процессом решения проблем организации относятся, прежде всего:

• предвидение проблем,
• выявление проблем,
• диагностика,
• систематизация и классификация проблем,
• выработка альтернативных вариантов решений,
• выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения),
• реализация принятых решений,
• контроль за реализацией решений.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации уже достигнутых и достижение которых только ожидается.

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем. Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов и программ развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT-анализом по аббревиатурам его основных составляющих.

Для более четкого представления проблем, с которыми придется с большой вероятностью столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и, прежде всего, экспертного прогнозирования. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.

Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно ранжировать по важности, обращая, в первую очередь, внимание на наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации.

К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества, изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестиционной или налоговой политики, введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.

К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений необходимыми ресурсами, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений, обеспечения желательного уровня рентабельности производства и т.д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу активных методов могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области ее функционирования, полученной из внешних источников. В частности, они могут быть получены из специальных аналитических обзоров, прессы, банков данных и т.д.

К числу активных методов выявления проблем относятся, прежде всего, методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

Выявленные проблемы так же, как и на этапе прогнозирования, должны быть ранжированы по важности. Среди них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность, либо открывают принципиально новые возможности для развития организации .

После того, как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики. Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых решений.

Далее нами будут детально обсуждены диагностика проблем, их систематизация и классификация, выработка альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, реализация и контроль за реализацией решений.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией, для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией – распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть, по существу, задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных проблем целесообразно рассматривать как модель оптимального распределения ресурсов, исходя из сравнительной экономической эффективности заказав и проблем, соответственно выполняемых или решаемых организацией (11).

Пусть имеется перечень из n (i=1,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежуток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-го заказа равна С i . При решении j-ой проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной прибыли при решении этой проблемы нет, то D j =0). Если же эта проблема нерешена, то организация понесет потери -Z j .

Обозначим через Х i — переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от Х i min до Х i max — от минимально возможного уровня обеспечения i-го заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим через R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-го заказа, а через R jk — количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-ой проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

Можно непосредственно убедиться в том, что сформулированная выше экономико-математическая модель содержит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач достаточно положить значения переменных Y j =0, j=1,…,m. А чтобы получить вторую задачу — достаточно положить значения переменных X i =0, i=1,…, n.

Решение первой из задач позволит нам определить первоочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникающих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочередные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, позволит определить заказы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии стоящих перед организацией проблем, и проблемы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической модели, позволит дать ответ на вопрос какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имеющихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Мы не будем останавливаться на методах решения сформулированной выше задачи. Желающие ознакомиться с ними могут найти их в любом учебнике, в котором излагаются методы решения задач математического программирования.

В частности, методы решения задач такого типа хорошо представлены в учебнике по методам принятия решений (15), который используется Ассоциацией присяжных дипломированных бухгалтеров Великобритании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Балабанов И.Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2005.
3. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: Дека, 2004.
4. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». — М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.
5. Морз Ф.М., Кимбелл Дж.Е. Методы исследования операций. — М.: Сов. радио, 1956.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
7. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. — М.: Дело, 2004.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента.- М.: И.Д. Вильямс, 2007.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1997.
10. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений.- М.: Финансы и статистика, 1989.
11. Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 1995.
12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 1996.
13. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: Инфра-М, 1996.
14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: «ДваТрИ», 1996.
15. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решний.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?
2. Что определяет организация в деятельности человека?
3. По каким принципам и признакам классифицируются организации?
4. Как подразделяются организации по характеру деятельности?
5. Приведите определения организации.
6. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.
7. Какова роль менеджмента в современной организации?
8. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?
9. Что такое модель организации?
10. Приведите примеры моделей организации.
11. Какие типы управления организацией встречаются?
12. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?
13. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?
14. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия управленческого решения.
15. Какая модель является адекватной ситуации принятия управленческого решения?
16. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?
17. Приведите примеры решающих правил. Как они используются в процессе принятия управленческого решения?
18. Назовите основные управленческие функции в организации.
19. Почему такое важное значение придается совершенствованию технологий производства продукции и оказания услуг в рыночной экономике?
20. Назовите основные виды деятельности производственных организаций.
21. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.
22. Приведите примеры внешних и внутренних проблем организации.
23. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа деятельности организации.
24. Дайте содержательную постановку задачи оптимального распределения ресурсов.
25. Сформулируйте экономико-математическую модель оптимального распределения ресурсов в организации.
26. Как определить перечень первоочередных заказов, которые должны быть выполнены, и первоочередных проблем, которые должны быть решены организацией?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации.

Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Это касается необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

2.4. Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочи й состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.

Рис. 3. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 3) иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р - руководитель, 3 - заместители, НО - начальники отделов, РГ - руководители групп, 1И-4И - исполнители.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача - терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

3. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия решений можно объединить в три группы (рис.4).

Методы принятия решений

Неформальные

(эвристические)

Коллективные

Количественные

Рис. 4. Классификация методов принятия управленческих решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это теоретическое сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - решения принимаются оперативно, недостаток - не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, т.к. интуиция иногда может и подвести.

Основной момент в коллективных методах - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, к.п., и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными. Рассмотрим их далее.

В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - введение дополнительных переменных в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь (используется при ограниченных ресурсах);

3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Литература

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов С. П. История управленческой мыс­ли: Учеб. пособие. М.: АН СССР, 1987.

2. Бурлацкий Ф. М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. М.: Молодая гвардия, 1978.

3. История всемирной литературы. Т.I. M.: Наука, 1983.

4. Литвак Б. Г.

5. Макиавелли Н. Избранные сочинения. М.: Художественная ли­тература, 1982.

6. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф.

7. Морз Ф.М., Кимбелл Дж. Е.

8. Накаряков Б. Н. Добрый порядок яко душа каждому делу. - ЭКО. 1978. № 1.

9. Научная организация труда и управление. М.: Экономика,

10. Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управления. М.: Агентство "ФАИР", 1997.

11. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

12. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. М, 1924.

13. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных пред­приятий. СПб., 1912.

14. Тейлор Ф. Усовершенствованная система сдельной оплаты. СПб., 1914.

15. Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

16. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М., 1996.

17. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика, 1972.

18. Янг С. Системное управление организаций. М.: Сов. радио, 1972.

19. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

20. Стиробинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Биз­нес-школа "Интел-Синтез"», 1998.

21. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003. – 392 с.

22. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма Гарда-рика, 1996.

24. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

25. Коротков Э. М. Программа по курсу "Разработка управленче­ского решения". М.: ИМПЭ, 1995.

26. Морз Ф. М., Кимбелл Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Сов. радио, 1956.

27. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. М.: Нау­ка, 1979.

28. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 1996.

29. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

30. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Ме­неджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М., 1997.

31. Реильян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

32. Франчук В. И. Основы современной теории организации. М.: Академия организационных наук, 1995.

33. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 1996.

34. Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

35. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.

36. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М.: Ау­дит, ЮНИТИ, 1997.

Контрольные вопросы

1. Какова роль связующих процессов управления?

2. Почему важен системный подход при управлении современ­ным предприятием?

2. Какие новые возможности открывает ситуационный подход?

4. Какой из подходов, развиваемых в науке управления, оказал­ся, по вашему мнению, наиболее продуктивным?

5. Когда впервые принятие решения стало рассматриваться как самостоятельный управленческий акт?

6. Какие науки, связанные с управленческой деятельностью, возникли во время и после второй мировой войны?

7. Что является неотъемлемой составляющей частью всех наук, связанных с управленческой деятельностью?

8. Сопоставьте различные определения теории принятия реше­ний. В чем их основное различие?

9. Какова роль количественных и качественных данных при при­нятии управленческих решений?

10. Как соотносятся теория и практика принятия управленческих решений?

11. Как отразились на процессе принятия управленческих реше­ний современные возможности работы с информационными пото­ками?

12. Какие компьютерные системы используются при принятии управленческих решений?

13. Какова роль управленческого решения в управлении органи­зацией?

14. Что определяет организация в деятельности человека?

15. По каким принципам и признакам классифицируются органи­зации?

16. Как подразделяются организации по характеру деятельности? 5 приведите определения организации.

17. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.

18. Какова роль менеджмента в современной организации?

19. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?

20. Что такое модель организации?

21. Приведите примеры моделей организации.

22. Какие типы управления организацией встречаются?

23. Можно ли доверить принятие управленческого решения ком­пьютеру?

24. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

25. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия уп­равленческого решения.

26. Какая модель является адекватной ситуации принятия управ­ленческого решения?

27. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?

28. Приведите примеры решающих правил. Как они используют­ся в процессе принятия управленческого решения?

29. Назовите основные управленческие функции в организации.

30. Почему такое важное значение придается совершенствова­нию технологий производства продукции и оказания услуг в рыноч­ной экономике?

31. Назовите основные виды деятельности производственных ор­ганизаций.

32. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.

33. Приведите примеры внешних и внутренних проблем органи­зации.

34. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа дея­тельности организации.

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевре­менности управленческих решений зависит эффективность уп­равления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управ­ленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня прини­мает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), при­нятие управленческих решений существенно отличается от ре­шений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений - постоянная и ответ­ственная работа. Необходимость принятия решений сопровож­дает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. По­скольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях - всей гостиницы, понима­ние природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каж­дого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера яв­ляется его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и кон­тролю. Выработка и принятие решений - это творческий про­цесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1) выработку и постановку цели;

2) изучение проблемы;

3) выбор и обоснование критериев эффективности и воз­можных последствий принимаемых решений;

4) рассмотрение вариантов решений;

5) выбор и окончательное формулирование решения;

6) принятие решения;

7) доведение решений до исполнителей;

8) контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как резуль­тат управленческой деятельности. Управленческое решение рас­сматривают как основной вид управленческого труда, совокуп­ность взаимосвязанных, целенаправленных и логически после­довательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в об­становке определенности, или в обстановке риска (неопреде­ленности).

В условиях определенности менеджер более или менее уве­рен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неоп­ределенности) максимум, что может сделать менеджер, - опре­делить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторя­ющиеся;

По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

По форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные;

По сложности: простые и сложные;

По жесткости регламентации: контурные, структурирован­ные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизитель­но обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Струк­турированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может про­являться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритми­ческие решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и ра­циональные решения. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя­занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель ор­ганизационного решения - движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограм­мированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных органи­зацией. Незапрограммированные решения принимаются в но­вых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопря­жены с неизвестными факторами. К числу незапрограммиро­ванных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запро­граммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуи­ции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостинич­ной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1) степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);

3) количество лиц, участвующих в принятии решения (груп­повые и индивидуальные);

4) уровень управления (высший, средний, низший);

5) количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Содержание процесса принятия решения зависит прежде все­го от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, кото­рому имеется равноценная замена, но сложной проблема ока­жется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетин­говая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти про­цесс принятия решений, каково конкретное содержание каж­дой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руко­водства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менед­жер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требу­ются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожела­нием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого реше­ния состоит в соблюдении определенной процедуры и выполне­нии обязательных действий:

1) определение проблемы;

2) выявление ограничений и определение альтернатив;

3) принятие решения;

4) реализация решения;

5) контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача ме­неджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положе­ния дел и целей, предварительной формулировке критериев ре­шения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло от­клонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причи­ны и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее реше­ния и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причи­ной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне ор­ганизации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности при­нятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняю­щие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен пред­шествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении до­стоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер дол­жен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчи­ненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором ва­рианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реали­зации принимаются меры по конкретизации решения и доведе­нию его до исполнителей. Необходимо разработать план реали­зации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как ре­шение введено в действие, процесс его принятия не может счи­таться полностью завершенным, так как нужно получить ин­формацию о том, по плану ли происходит реализация принято­го управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать ре­шение полностью. С помощью контроля устанавливается об­ратная связь между управляющей и управляемой системами.

Все методы принятия управленческих решений можно раз­делить на:

Неформальные (эвристические),

Коллективные,

Количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в ос­новном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Ос­новным моментом в процессе коллективной работы над реа­лизацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это времен­ный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее рас­пространен такой метод коллективной подготовки управлен­ческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собира­ется группа людей, которые предлагают любые решения опре­деленной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - создание обстановки, максимально благоприятной для свобод­ного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Основная структура метода "мозговой атаки"

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, про­славившегося жившими там мудрецами - предсказателями бу­дущего. Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирова­ния. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ под­лежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимает­ся предложенное экспертами или скорректированное решение.

Существует еще японская (кольцевая) система принятия реше­ний - "кингисё", суть которой состоит в том, что на рассмотре­ние готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый дол­жен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как пра­вило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответ­ствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не сов­падают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов:

б) диктатора - за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для при­нятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коали­ций нет, то есть предлагается число решений, равное числу эк­спертов. В этом случае необходимо найти такое решение, кото­рое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето используется при принятии решений, ког­да все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если груп­па состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невы­годно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, мож­но принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптималь­ных решений путем обработки (с помощью компьютера) боль­ших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положен­ных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются ли­нейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально про­верить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

В решениях всегда отражается личность того, кто их прини­мает. С этой стороны интересен личностный профиль управ­ленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной иде­ей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают вни­мание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых про­цесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообраз­но, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руково­дитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осто­рожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточ­нение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растяги­ванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отли­чаются от них некоторыми особенностями индивидуальной так­тики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элемен­ты построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщатель­ностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнооб­разных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чув­ствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успе­хи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать оши­бок. Для импульсивных, например, характерна противополож­ная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Эффективным управленческое решение могут сделать:

Соблюдение иерархии в принятии решений;

Использование межфункциональных групп;

Использование прямых горизонтальных связей;

Централизация руководства.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеет­ся больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае ис­полнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процес­са принятия решения) сбор и обработка информации осущес­твляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сро­ки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения дол­жен находиться в руках одного (общего) руководителя. В дан­ном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (прини­мает решения) с непосредственным руководством, а не с руко­водителем самого высокого уровня.

Как уже отмечалось, лучший вариант, когда решение выби­рается благодаря последовательной оценке каждого из предла­гаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант ре­шения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситу­ации и целей организации, а именно:

Эффективности;

Экономичности;

Своевременности;

Обоснованности;

Реальности.

Решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать дос­тижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только нужный момент его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь ког­да решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет с течени­ем времени смысл, хотя изначально она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями - понимание ими аргументов, побуж­дающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вы­зывают досаду исполнителей, и в основе своей они неэффектив­ны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы дове­дения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным ис­точником эффективности принятого решения. В связи с этим вы­деляют четыре основные причины невыполнения решений:

Решение было недостаточно четко сформулировано мене­джером;

Решение было ясно и четко сформулировано, однако испол­нитель его плохо уяснил;

Решение четко сформулирована и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предло­женным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения дан­ной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и испол­нителей). Организация исполнения принятых руководством ре­шений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда - "приступить к исполнению решения!" - не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполните­лей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (техно­логию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у испол­нителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполне­нию задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности ис­полнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

Полнота модели;

Глубина отражения первоначальной идеи;

Стрессоустойчивость и прочность;

Гибкость модели;

Согласованность;

Ее мотивация.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с од­ной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставлен­ным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и услови­ям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настоль­ко, что еще до начала работы исполнитель мысленно может пред­ставить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ста­вится абстрактно - в общем виде, то она не выполняется вооб­ще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.

Глубина отражения первоначальной модели характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает спо­собность исполнителя четко реализовать план действий, сло­жившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и "не­поддающийся" образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотноше­ние между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что испол­нитель чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, по­этому его действия должны согласовываться по задачам, време­ни и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание ре­шения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обес­печивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активнос­ти, внутренней потребности для выполнения заданий, - основ­ной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.

Организовать исполнение решения - задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений - это специфи­ческая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководи­тель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с ре­альной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту лег­кость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на прак­тике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить чет­кую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие при­нятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих дос­тижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполне­ние решений, является установление и структуризация комму­никаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и испол­нителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наи­более часто встречающиеся в организации коммуникации - це­почную, многосвязную, звездную и иерархическую (рис. 7.2).

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 7.2, а) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства от­сутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 7.2, б) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная ус­тойчивость и скорость передачи информации. Отношения ко­мандования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций (рис. 7.2, в) ярко выра­жен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рис. 7.1. Структура коммуникаций: а - цепочная, б - многосвязная, в - звездная, г - иерархические отношения координации, ярко выраженное командное действие;

И - исполнитель, Р - руководитель

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 7.3, г) ха­рактерны ярко выраженные командные отношения. Промежу­точные ступени одновременно являются и подчиненными, и ко­мандными.

Организационно-управленческие решения оформляют в ви­де приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигриру­ет в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных уп­равляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить ко­ординацию действий и контроль за его выполнением. Таким образом, контроль за исполнением решений является заключи­тельной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить инфор­мацию об исполнении решения и достижении организацией пос­тавленных целей.

Главное назначение контроля - в своевременном обнару­жении возможных отклонений от заданной программы реализа­ции решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели орга­низации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполне­нии принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений:

Диагностическая;

Функция обратной связи;

Ориентирующая;

Стимулирующая;

Корректирующая;

Педагогическая.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состо­яние дел, то есть поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правле­ния, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, при­обретают особое значение в сознании исполнителей, направля­ют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руко­водителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руко­водстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, кото­рые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность ре­шения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно ска­зать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три ос­новные разновидности контроля:

Предварительный - предшествует принятию окончатель­ного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование при­нимаемому решению;

Текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

Последующий - служит для проверки эффективности при­нятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходи­мостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их ис­полнением не наладить постоянный контроль.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины можно считать 40-е годы XX века, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить та-

кие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины прорыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

В 50-60-е годы сложившаяся система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. Эти науки оперируют главным образом с количественными данными, критериями и оценками. В последующие годы основное внимание стали уделять математическим (количественным) аспектам решения управленческих задач, используя в качестве методов наблюдение, формулирование гипотезы, моделирование. Широко использовались физические, имитационные, математические модели. Например, очень известны модели теории очередей, или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др. Однако многие аспекты менеджмента не подпадают под методы количественного анализа. Многие проблемы могут быть решены лишь с использованием методов качественного (неколичественного) анализа. Такие методы существуют и успешно используются в теории принятия решении. Они позволяют получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это методы экспертного оценивания, монокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень. В настоящее время разработаны эффективные управленческие технологии, характерные для современных организаций. Используется вычислительная техника, способная оперировать большим объемом количественной и качественной информации; созданы компьютерные системы поддержки принятия решений, автоматизированные системы экспертного оценивания. Они используются в процессе принятия решений и позволяют принимать эффективные решения в сложных ситуациях.

В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок результатов принимаемых решений. При этом роль качественного (неколичественного) анализа не принижается.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений. Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Поэтому нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы либо уточнить соответствующим образом используемую модель.

При принятии особо важных решений могут использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

Ситуация принятия решения;

Время для принятия решения;

Ресурсы, необходимые для принятия решения;

Ресурсы, которыми располагает организация;

Система управляемых факторов;

Система неуправляемых факторов;

Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

Альтернативные варианты решений;

Система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Важно, чтобы используемая в процессе принятия управленческого решения модель была адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

Соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

Особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

Соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Модели процесса управления различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией -распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть по существу задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных про­блем целесообразно рассматривать как модель оптималь­ного распределения ресурсов, исходя из сравнительной эко­номической эффективности заказов и проблем, соответ­ственно выполняемых или решаемых организацией.

Пусть имеется перечень из n (i=l,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежу­ток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-ro заказа рав­на С i . При решении j-й проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной при­были при решении этой проблемы нет, то D. = 0). Если же эта проблема не решена, то организация понесет поте­ри– Z j .

Обозначим через Х i -переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от X i min до X I max - от минимально возможного уровня обеспечения i-гo заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-ro заказа, а через R jk - количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-й проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

при ограничениях

X i max >X i >X i min

Y j = 1, если j-я проблема решена организацией, 0 - в про­тивном случае.

Можно непосредственно убедиться в том, что сформу­лированная выше экономико-математическая модель содер­жит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач, доста­точно положить значения переменных Y = 0, j = 1, m. А чтобы получить вторую задачу, достаточно положить значения переменных X. = 0, i = 1, n.

Решение первой из задач позволит нам определить пер­воочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникаю­щих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочеред­ные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, по­зволит определить заказы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии стоящих перед организацией про­блем, и проблемы, которые необходимо выполнить в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом, только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической мо­дели, позволит дать ответ на вопрос, какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имею­щихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Все большее признание среди менеджеров получает та­кой метод, как экспериментирование. У нас в России про­водятся экономические реформы, и многие управленчес­кие нововведения требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, которые будут полезны для ре­шения целей и задач организации. Ценность управленчес­кого экспериментирования состоит не только в его практи­ческой направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипо­тез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

Эксперимент (от лат. experimentum - проба, опыт) - один из основных методов научного познания. Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы, нововведения и изменения в системе управления предприятием. Управленческой наукой накоплен большой опыт проведения экспериментов. При проведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов:

Целенаправленность, означающая, что эксперимент проводится ради определенной цели. Эта цель должна быть научно обоснована и конкретно сформулирована. Иначе непонятно, для чего проводится эксперимент;

«чистота» эксперимента, т. е. эксперимент должен ставиться таким образом, чтобы нейтрализовалось влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты;

Четкое установление зоны эксперимента (его границ). Исследователь должен четко представлять место проведения эксперимента, его временные рамки, количество и состав участников.

Эксперимент по управленческим нововведениям должен иметь следующие виды обеспечения1:

Научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т.д.;

Организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.;

Методическое обеспечение, т.е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, принятия решений;

Кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

Информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;

Экономическое обеспечение, в состав которого входит определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента:

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

Все методы, существующие в рамках теории принятия решений, используются для того, чтобы увеличить способность руководства к принятию обоснованных объективных

решений в сложных управленческих ситуациях и тем самым повысить эффективность организации.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

Моделирование -исследование явлений, процессов путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения поведения и характеристик реальных событий.

Модель – копия, или аналог изучаемого явления, процесса, отражающая существенные свойства моделируемого объекта с точки зрения исследования.

Незапрограммированное решение - выбор, который делается в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия.

Ограничения – условия, учитываемые при решении управленческой задачи. Они определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения.

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Эксперимент – метод научного познания, предполагающий активное вмешательство в ситуацию, изменяя се факторы и отмечая изменения в изучаемом объекте.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Какие виды управленческих решений выделяют?

3. Каковы различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях, и рациональными решениями?

5. Опишите этапы рационального разрешения проблемы.

6. Перечислите требования, предъявляемые к управленческому решению.

7. Назовите составляющие эффективности принимаемого решения.

8. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?

9. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

10. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков,

приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию

приведите доводы в пользу принятия антимонопольного

законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедление внедрения новшеств;

в) определите самостоятельно.

ЛИТЕРАТУРА

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб: Союз, 1999.

Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Рус. деловая лит., 1998.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Ника, 1992.