Когда в 2004 году Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустил Facebook, он не был первооткрывателем. На то время уже существовали десятки социальных сетей с миллионными вложениями и тысячами зарегистрированных пользователей. Но все же ему удалось создать самую популярную социальную сеть на планете.
Как Facebook смог опередить крупных и гораздо лучше финансируемых конкурентов? Ответ прост — все дело в продуманной стратегии, которая с годами стала очевидным преимуществом.
Что такое стратегия?
Если вы попросите нескольких людей ответить на вопрос «Что такое стратегия?», то вероятнее всего получите несколько совершенно разных ответов. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так:
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».
В современной теории менеджмента термин «стратегия» появился лишь в 1960-х годах, однако первыми в своих трудах его начали употреблять представители восточной философии.
Одной из наиболее значимых фигур в современном стратегическом управлении можно по праву считать профессора менеджмента Макгилльского университета (McGill University) Генри Минцберга (Henry Mintzberg). В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Минцберг предложил 5 различных толкований этого термина (5P Минцберга):
- стратегия как план (a Plan);
- стратегия как паттерн (a Pattern, принцип поведения, устойчивая схема действий);
- стратегия как перспектива (a Perspective);
- стратегия как позиция (a Position);
- стратегия как ловкий ход (a Ploy).
На первый взгляд, определения совершенно разные, но все они похожи в одном: это средства достижения заданной цели в условиях неопределенности.
Стратегия — ответ на вопрос «Как?»
Высшая цель любого бизнеса состоит в том, чтобы полностью реализовать потенциал найденной идеи и создать рабочую бизнес-модель. Многие предприниматели часто допускают одну и ту же ошибку: принимаются за совершенствование продукта, не уделив при этом должного внимания видению (лаконичная и вдохновляющая констатация того, как топ-менеджмент видит развитие бизнеса в обозримом будущем) и стратегии (план достижения стратегического видения).
Стратегическая пирамида: видение — почему, стратегия — как, продукт — что?
Видение и стратегия являются основными составляющими представленной выше пирамиды, поскольку без них даже самый хороший продукт может не выдержать конкуренции на рынке. Видение — это то, что помогает определить долгосрочные цели, а стратегия — то, что помогает этих целей достичь.
Стратегия как паттерн
Любая наука строится на коллективных знаниях. То же самое можно сказать и об инновациях.
Сэм Уолтон (Sam Walton), американский бизнесмен, основатель сетей WalMart и Sam’s Club, много путешествовал (причем дальние расстояния никогда не были для него преградой), чтобы изучить своих конкурентов. Он черпал идеи из увиденного, чтобы опробовать их на своих магазинах. Что говорить: даже Google позаимствовал модель у своего конкурента Overture.
Тем не менее идеи для создания чего-то нового не обязательно приходят от конкурентов. В 1831 году, отправляясь в кругосветное путешествие на корабле «Бигль», Дарвин прихватил с собой книгу Лайеля «Основы геологии», а через 5 лет вернулся из плавания с огромным количеством материалов, подтверждающих идеи ученого. Однако самым главным сокровищем, с которым Дарвин вернулся домой, была убежденность в том, что все виды растений и животных проходят длительный процесс постепенных непрерывных изменений, в конечном итоге ведущий к появлению новых видов.
По иронии судьбы Чарльз Лайель, благодаря влиянию которого Дарвин написал главный труд всей своей жизни «Происхождение видов», долгие годы критиковал теорию эволюции.
Множество инновационных бизнес-моделей были построены на идеях, позаимствованных из других сфер деятельности. История знает массу примеров, когда компания, выпустившая аналог давно существующего на рынке продукта, превращалась в лидера отрасли. Тем не менее слепое копирование не приведет вас ни к чему хорошему. Заимствовать идею и заимствовать стратегию — это разные вещи.
Стратегия как дифференциация
Чужая идея может подтолкнуть вас к созданию стратегии, но так или иначе вам все равно нужно будет подумать о том, чем ваш продукт будет отличаться от продуктов ближайших конкурентов. Иными словами, вам предстоит найти «нечестное преимущество». ;)
«Безумие: делать снова и снова одно и то же, каждый раз ожидая разных результатов», — Альберт Эйнштейн.
Плохая новость заключается в том, что вам вряд ли удастся сразу же обнаружить свое «нечестное преимущество». Скорее всего интуитивно вы знаете, где именно нужно его искать, но пока не знаете, как. Поэтому изначально ваше «нечестное преимущество» — это секрет. ;)
«Секрет — это уникальная возможность, о которой больше никто не знает», — Питер Тиль (Peter Thiel), От нуля к единице (Zero to One).
Секрет социальной сети Facebook был связан с ее пользователями: Цукерберг понял, что люди любят общаться (сплетничать, рассказывать друг другу о своих увлечениях и т. д.), но современный ритм жизни мешает им делать это. Цукерберг решил, что для создания новой социальной сети необходимо просто устранить все недостатки, которые были в уже существующих социальных сетях, а не пытаться следовать примеру конкурентов. Кампус Гарварда — как, впрочем, кампус любого другого университета или колледжа — был идеальной «чашкой Петри» для проведения экспериментов.
Для того, чтобы раскрыть собственный секрет и в конце концов понять, в чем же заключается ваше «нечестное преимущество», вам нужно будет изучить не только аналоги вашей продукции, но и, возможно, их анти-аналоги. Концепция анти-аналогов, впервые описанная в книге Рэнди Комисара (Randy Komisar) и Джона Маллинза (John Mullins) «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», заключается в изучении негативного опыта конкурентов, полученного ими при выведении на рынок инновационных продуктов.
Стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.
Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».
В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.
В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.
Стратегия без стратега не существует
Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.
Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.
При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации:
- Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать.
- Какой бизнес стоит продолжать.
- В какой бизнес необходимо переходить.
Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:
- Что в данной ситуации делает и чего не делает.
- Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.
Самые важные области в выработки стратегии:
- Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. при этой стратегии не должен быть сильно развит.
- Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.
- Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои . Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.
Эталонные бизнес-стратегии развития
Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены , проверены на практике и массово развиты в литературном описании.
Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: , положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое.
Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концентрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка. Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль. Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.
Конкретные типы стратегии первой группы:
- Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сделать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами.
- Бизнес-стратегия развития рынка . Это поиск новых рынков для старого продукта.
- Бизнес-стратегия продукта . Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке.
Наглядный пример из практики бизнеса:
Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов. Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в начале 70-х гг. Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы. В апреле 1994 года этот производитель ввёл в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов. После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.
Вторая группа эталонных бизнес -стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста. Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри. Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы.
Различают такие типы стратегий интегрированного роста:
- Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции . Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли.
- Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.
Наглядный пример из бизнес-практики
Вконтакте
Одноклассники
Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.
Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.
Выбор пути
Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:
- стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
- стоит ли закрывать существующее направление;
- как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.
Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.
Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.
В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.
Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:
- отрасль развития;
- положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
- продукт;
- технология;
- рынок.
Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.
Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.
Группа № 1 – концентрированный рост
Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.
Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:
- Улучшить собственную продукцию.
- Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.
Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.
Типы стратегий № 1:
- Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
- Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
- Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.
Наглядный пример эффективности.
Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.
Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.
В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.
Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.
Группа № 2 – интегрированный рост
Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.
Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.
Типы стратегий № 2:
- Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
- Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.
Пример эффективности.
В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.
Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.
Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.
За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.
Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.
Группа № 3 – диверсифицированный рост
Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.
Типы стратегий № 3:
- Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
- Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
- Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.
Пример эффективности.
Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.
Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.
Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.
Группа № 4 – сокращение
Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.
Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.
Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.
Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.
Типы стратегий № 4:
- Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
- «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
- Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
- Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.
Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.
Вконтакте
В чем заключается стратегия развития малого и среднего бизнеса? Каковы особенности разработки стратегии развития компании?
Каждый предприниматель мечтает, чтобы его компании становилась крупнее, бизнес развивался, продажи шли вверх. Как правило, в большинстве случаев бизнесмены начинают с нуля и постепенно, год за годом, наращивают обороты.
Однако трансформация малого бизнеса в средний, а потом в крупный никогда не бывает легкой. Правильно разработанная стратегия развития бизнеса организации способна существенно повысить шансы на успех, но отнюдь не гарантирует его.
Статистика США, где количество малых и средних компаний особенно велико, наглядно показывает достоверность этого утверждения. Согласно исследованиям, лишь одна десятая 1% компаний когда либо достигает уровня выручки в $250 миллионов в год. Еще меньше шансов преодолеть заветную отметку в $1 млрд. – это удается только 0,036% фирм.
Другими словами, подавляющее большинство малого бизнеса таковым и остаются всю свою жизнь. Но, чтобы , предпринимателю просто необходима стратегия развития бизнеса. Какие же они бывают?
Виды стратегий развития бизнеса
Чтобы попасть из пункта А в пункт B, мало просто приложить усилия и затратить время. Для этого нужен план. Стратегия развития бизнеса компании – это эффективный инструмент достижения будущего желаемого состояния и положения фирмы на рынке, некий ориентир, компас с сложной, запутанной и агрессивной внешней среде.
По словам некоторых предпринимателей, стратегия развития представляет собой лестницу: чем выше взбираешься, тем больше видишь (больше возможностей), но тем больше угроза (риск упасть). И напротив, чем ниже находишься по лестнице, тем меньше рисков, но и шансов заключить выгодные сделки. По этой причине некоторые бизнесмены сознательно решают не просовывать нос в мир большого бизнеса.
Чтобы разработать подходящую и эффективную модель развития Вашей фирмы, нужно определиться с ее видом. Существуют следующие основные виды (типы) стратегий развития бизнеса:
- Проникновение на рынок
- Развитие рынка
- Альтернативные каналы
- Разработка продукта
- Новые продукты для новых покупателей
Проникновение на рынок – наименее рискованная из корпоративных стратегий развития бизнеса, которая заключается в том, чтобы увеличивать объем продаж существующего товара своим покупателям. Ее применяют как малые, так и крупные предприятия.
Развитие рынка – если Вы исчерпали возможности своего рынка, то расширить свой бизнес можно путем выхода на новые рынки. По этому принципу развивались все национальные сетевые компании. Вначале они закреплялись в одном городе, потом в соседнем, и так постепенно по всей стране.
Альтернативные каналы – эта стратегия развития бизнеса предусматривает взаимодействие с клиентами через новые каналы сбыта. Например, розничный книжный магазин запускает онлайн продажи. Интернет-магазин открывает обычный магазин.
Разработка продукта – это классическая стратегия производственных предприятий, в которых культивируется инновационный дух, и вкладываются средства в научные разработки. Сущность заключается в создании нового товара и продажа его существующим и (или) новым клиентам.
Новые продукты для новых покупателей – наиболее рискованная из стратегий развития бизнеса, поскольку требует значительных затрат и усилий как со стороны отдела производства, так и маркетинга. К ней часто вынуждены прибегать компании, которые длительное время существовали за счет продажи одного вида товара, но вследствие изменения условий внешней среды столкнулись с угрозой банкротства.
Стратегия эффективного развития бизнеса: 7 безотказных приемов
Несмотря на то, что научные дисциплины (такие как маркетинг, стратегический менеджмент) четко выделяют стратегии развития для компаний, на самом деле их гораздо больше. В сущности, любой способ развития своей фирмы, в основе которого лежит некая концепция, фишка – это уже стратегия, поскольку базируется на ясном представлении самого предпринимателя.
Ниже предлагаем Вашему вниманию 7 эффективных приемов, которые могут взять на вооружение представители как малого, так и среднего и крупного бизнеса.
#1 Создайте ценность для потребителя. Для поддержания долгосрочного роста, Ваша компания должна предоставлять какую-нибудь востребованную на рынке ценность: уникальный товар, быстрое обслуживание, быстрая доставка и т.д. Задайте себе такие вопросы:
- Что отличает Вас от конкурентов?
- Почему покупатели к Вам приходят?
- Что делает Вас заслуживающим доверия?
#2 Определите своего идеального покупателя. Ваша стратегия развития бизнеса должна опираться на максимально четкое и ясное представление о том, кто Ваши клиенты. Чем лучше Вы будете их понимать, тем проще Вам будет продавать им товары и услуги.
#3 Отслеживайте Ваши ключевые показатели. Изменения должны быть измеримыми. Определите, какие показатели оказывают важнейшее влияние на прибыльность Вашего бизнеса. Подумайте, как их можно улучшить. Проводите эксперименты, чтобы выявить возможности для улучшений.
#4 Изучите Ваш источник выручки. Определите, что приносит Вам 80% продаж (какой товар, какой магазин, продавец). Разумная стратегия развития бизнеса должна опираться на укрепление этого источника дохода, а также его диверсификации, чтобы снизить степень зависимости и угрозы. Чтобы увеличить свою выручку, внедряйте .
#5 Посмотрите на конкурентов. Иногда, чтобы разработать эффективную стратегию развития компании, не лишним будет изучить, а что делают в этом плане конкуренты. Какая у них стратегия? Каким курсом они движутся? Какие шаги, мероприятия предпринимают?
#6 Концентрируйтесь на сильных сторонах. Некоторые эксперты советуют работать над слабыми сторонами компании, однако это может потребовать слишком много денег и усилий, которые могли бы быть направлены на усиление конкурентных преимуществ Вашего бизнеса. Сфокусируйтесь на своих сильных сторонах, работайте, чтобы сделать их еще более сильными и оставить конкурентов далеко позади.
#7 Инвестируйте в персонал. Ваши подчиненные контактирую с покупателями на ежедневной основе, поэтому они в значительной мере влияют на объем выручки и прибыли. Инвестирование в обучение и повышение компетенции своих людей – это мудрая стратегия развития бизнеса, повышающая шансы на долгосрочный успех.
Таким образом, у каждого предпринимателя должна быть своя стратегия развития бизнеса –тот ориентир и компас, который приведет корабль в денежную гавань. Желаем успехов!
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
Какой бизнес прекратить;
Какой бизнес продолжить;
В какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
Что организация делает и чего не делает;
Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Подходы к выработке стратегии
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства . Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии концентрированного роста
П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
